Penganggaran untuk Perencanaan dan Pengendalian

by indra.tam 00.46 3 komentar

Semangat pagi..!!! Itulah semboyan kantor saya untuk tetap memotivasi diri kita sendiri agar selalu bersemangat seperti pada pagi hari, even lembur sekalipun. Hmm, kali ini sudah postingan saya yang ke-4 ya? Tidak terasa ternyata. Mudah-mudahan, postingan-postingan saya sebelumnya dapat bermanfaat bagi orang lain. Dan kalau boleh, sedikit menjurus ke hal lain (curcol boleh lah.. ckckck). Hari ini, ada teman kantor yang bertanya terkait postingan pertama saya tentang Freeport Indonesia. Inti pertanyaan tersebut adalah apakah postingan tersebut bersifat “pro” atau “kontra” terhadap PT Freeport Indonesia. Namun, saya hanya membalas dengan “senyuman” saja. Nah, disini sekalian saya mau mengkonfirmasi jika ada yang memiliki pertanyaan yang sama dengan teman kantor saya tersebut. Seperti yang sudah saya jelaskan pada postingan pertama saya tersebut bahwa postingan tersebut adalah summary yang saya peroleh dari media internet dan buku-buku (berbahasa asing) yang saya dapatkan dari atasan saya supaya lebih lancar berbahasa asing katanya. Nah, buku-buku tersebut berupa Tour Companion, Laporan Keberlanjutan, Sustainable Development Report, dll yang langsung dari Freeport Indonesia sendiri karena kebetulan kantor saya memiliki hubungan kerjasama dengan PTFI. Jadi, jika postingan saya tersebut lebih menitikberatkan pada program-program Corporate Social Responsibility (CSR) PTFI ya tentu wajar saja karena memang source-nya berasal dari buku-buku tentang itu. Namun, saya tekankan sekali lagi bahwa saya tidak bermaksud untuk “pro” maupun “kontra” terhadap PTFI dan saya meminta maaf sebesar-besarnya jika ada pihak-pihak yang merasa kurang senang dengan postingan tersebut. Wokeh, jika sudah clear tentang pertanyaan tadi, kita langsung saja ke postingan ke-4 saya ini. Kali ini saya mengambil tema tentang PENGANGGARAN UNTUK PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN. Salah satu materi yang saya pelajari dalam mata kuliah Akuntansi Manajemen. Akhir kata, selamat membaca dan terima kasih telah berkunjung ke blog ini. Semoga bermanfaat dan salam damai!

DESKRIPSI PENGANGGARAN

Penganggaran dan Perencanaan serta Pengendalian

            Anggaran (budget), yang merupakan komponen utama dari perencanaan, adalah perencanaan keuangan untuk masa depan; anggaran memuat tujuan dan tindakan dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut. Penganggaran sendiri adalah penyusunan rencana tindakan yang dinyatakan dalam kerangka keuangan. Sebelum menyusun anggaran, organisasi terlebih dahulu harus mengembangkan rencana strategis. Rencana strategis (strategic plan) mengidentifikasi strategi aktivitas dan operasi masa depan, yang biasanya berjangka lima tahun. Organisasi dapat menerjemahkan keseluruhan strategi ke dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar bagi penyusunan anggaran. Dengan demikian, terdapat hubungan yang erat antara anggaran dan rencana strategis.

Tujuan Penganggaran

Sistem anggaran memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi :

1.      Memaksa manager untuk membuat rencana.

2.      Memberikan informasi sumber daya yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan.

3.      Sebagai standar bagi evaluasi kerja.

4.      Meningkatkan komunikasi dan koordinasi.

Anggaran juga memberikan dasar bagi penggunaan sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan. Pengendalian (controll), yang merupakan bagian penting dari sistem anggaran, dilakukan dengan membandingkan hasil aktual dengan yang dianggarkan secara periodik (misalnya, bulanan). Perbedaan yang besar antara hasil aktual dengan yang direncanakan merupakan umpan balik yang menyingkapkan bahwa sistem tidak berjalan baik. Di sini perlu diambil tindakan untuk mengetahui penyebab perbedaan tersebut, dan kemudian memperbaikinya.

Dua Dimensi Penganggaran

Terdapat dua dimensi dalam penganggaran :

1.      bagaimana anggaran dibuat; dan

2.      bagaimana anggaran digunakan untuk mengimplementasikan rencana organisasi.

PEMBUATAN ANGGARAN

            Anggaran berkelanjutan (continuous budget) adalah anggaran 12 bulan yang terus berjalan. Bila satu bulan telah dilalui, satu bulan dimasa depan ditambahkan ke dalam anggaran, sehingga perusahaan selalu memiliki rencana 12 bulan ke depan. Keuntungan dari anggaran berkelanjutan adalah dapat memaksa menajer untuk selalu melakukan perencanaan secara konstan.

Anggaran Induk

            Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif untuk keseluruhan organisasi; terdiri atas berbagai anggaran individual. Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran operasi dan anggaran keuangan. Anggaran operasi (operating budget) menjelaskan aktivitas yang menghasilkan pendapatan untuk perusahaan: penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil utama dari anggaran operasi adalah laporan laba-rugi proforma atau yang dianggarkan. Anggaran keuangan (financial budget) memuat rincian dari arus kas masuk dan keluar serta posisi keuangan keseluruhan. Arus kas masuk dan keluar yang direncanakan terdapat dalam anggaran kas.

Pembuatan Anggaran Operasi

Anggaran operasi terdiri dari laporan laba-rugi yang dianggarkan serta beberapa data pendukung :

1.      Anggaran penjualan.

2.      Anggaran produksi.

3.      Anggaran pembelian bahan langsung.

4.      Anggaran tenaga kerja langsung.

5.      Anggaran overhead.

6.      Anggaran beban penjualan dan administrasi.

7.      Anggaran persediaan akhir barang jadi.

8.      Anggaran harga pokok penjualan.

Skedul 1: Anggaran penjualan (sales budget) memuat kuantitas dan harga dari semua produk yang diperkirakan akan terjual.

Skedul 2: Anggaran produksi (production budget) memberikan prakiraan produksi dalam unit untuk memenuhi prakiraan penjualan dan persediaan akhir yang dikehendaki; persediaan awal melengkapi prakiraan produksi. Untuk menghitung jumlah unit yang diproduksi, diperlukan data jumlah unit yang dijual dan jumlah unit pada persediaan awal dan akhir :

Unit yang diproduksi =   Unit penjualan yang diharapkan + Unit persediaan akhir – Unit persediaan awal

Skedul 3: Anggaran pembelian bahan langsung (direct material budget) menyatakan pembelian yang perlu dilakukan sepanjang tahun atas setiap jenis bahan baku untuk memenuhi produksi dan persediaan akhir yang dikehendaki. Setelah prakiraan penggunaan bahan dapat dihitung, bahan yang dibeli dapat ditentukan dengan cara :

Pembelian =    Bahan langsung untuk diproduksi + Persediaan akhir bahan langsung yang diinginkan – Persediaan awal Bahan langsung

Skedul 4: Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan total jam tenaga kerja langsung yang diperlukan dan biaya yang terkait untuk membuat sejumlah unit produk dalam anggaran produksi.

Skedul 5: Anggaran overhead (overhead budget) memperlihatkan semua biaya tidak langsung yang diharapkan dalam proses produksi. Anggaran overhead dapat dipecah menjadi komponen tetap dan variabel untuk mempermudah penyusunan anggaran.

Skedul 6: Anggaran beban penjualan dan administrasi (selling and administrative expense budget) menjelaskan pengeluaran yang direncanakan untuk kegiatan non produksi.

Skedul 7: Anggaran persediaan akhir barang jadi memberikan informasi yang diperlukan untuk menyusun rencana dan juga merupakan masukan (input) penting dalam penyusunan anggaran harga pokok penjualan.

Skedul 8: Anggaran harga pokok penjualan merinci biaya produksi untuk persediaan akhir yang diharapkan dan unit yang terjual.

Skedul 9: Laporan laba-rugi yang dianggarkan memberikan laba bersih yang akan direalisasi bila rencana yang dianggarkan menjadi nyata.

Contoh salah satu skedul yaitu Skedul 1: Anggaran Penjualan.

Skedul 1
CalBlock, Inc.
Anggaran Penjualan (dalam ribuan)
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 1998
	Kuartal
	1	2	3	4	Tahun
Unit	2.000	6.000	6.000	2.000	16.000
Harga jual per unit	x $0,70	x $0,70	x $0,80	x $0,80	x $0,75
Penjualan	$1.400	$4.200	$4.800	$1.600	$12.000

Pembuatan Anggaran Keuangan

            Anggaran lainnya yang terdapat dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan yang biasanya disusun adalah :

1.      Anggaran kas.

2.      Anggaran neraca.

3.      Anggaran pengeluaran modal.

Skedul 10: Anggaran kas merupakan saldo awal, ditambah perkiraan penerimaan, dikurangi perkiraan pengeluaran, ditambah atau dikurangi dengan peminjaman yang diperlukan.

Skedul 11: Neraca yang dianggarkan atau pro forma memberikan saldo akhir dari setiap aktiva, kewajiban, dan ekuitas, bila rencana anggaran terpenuhi.

PENGGUNAAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA

Anggaran Statis vs Anggaran Fleksibel

            Anggaran statis (static budget) adalah anggaran  yang dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yang sudah ditentukan.

Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang menjadikan perusahaan memiliki kemampuan untuk menghitung biaya yang diharapkan selama rentang aktivitas.

Anggaran fleksibel memiliki tiga kegunaan utama, yaitu :

1. Anggaran fleksibel yang dapat digunakan untuk menyusun anggaran sebelum adanya tingkat aktivitas yang diharapkan.
2. Karena anggaran fleksibel dapat menentukan besarnya biaya pada berbagai tingkat aktivitas, anggaran tersebut dapat digunakan untuk menghitung berapa biaya yang harus dikeluarkan pada tingkat aktivitas aktual. Setelah biaya yang diharapkan diketahui, laporan kinerja yang membandingkan biaya aktual dengan yang diharapkan dapat dibuat.
3. Anggaran fleksibel dapat membantu para manajer menghadapi ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan pada berbagai tingkat aktivitas. Anggaran ini juga dapat digunakan untuk memberikan hasil keuangan dari berbagai macam skenario kegiatan.

Dimensi Perilaku dari Penganggaran

            Perilaku positif terjadi bila tujuan dari setiap manajer sesuai dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Kesesuaian tujuan manajer dan tujuan organisasi seringkali disebut keselarasan tujuan (goal congruence). Selain keselarasan tujuan, para manajer juga perlu memiliki usaha untuk mencapai tujuan organisasi.

            Bila anggaran tidak diadministrasi dengan baik, manajer bawahan dapat menyimpang dari tujuan organisasi. Perilaku disfungsional (dysfunctional behaviour) ini merupakan perilaku individu yang memiliki konflik dasar dengan tujuan organisasi.

            Sistem anggaran yang ideal adalah yang menuju keselarasan tujuan seutuhnya, dan secara bersamaan memberikan dorongan kepada manajer untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang etis. Walaupun sistem anggaran semacam ini mungkin tidak pernah ada, namun dari riset dan praktek telah diketahui kunci utama yang dapat menjadikan anggaran memiliki pengaruh positif yang cukup besar tehadap perilaku. Ciri-ciri tersebut mencakup :

1.      Umpan balik terhadap kinerja secara berkala;

Laporan kinerja secara berkala dapat memberikan dorongan perilaku yang positif dan memberikan kesempatan serta waktu bagi manajer untuk beradaptasi dalam kondisi yang berubah-ubah. Penggunaan anggaran fleksibel memungkinkan manajer mengetahui apakah biaya serta pendapatan aktual sesuai dengan jumlah yang dianggarkan. Penyelidikan selektif terhadap variansyang besar memungkinkan manajer untuk memusatkan perhatian pada area tertentu yang membutuhkan perhatian lebih. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian (management by exception).

2.      Intensif moneter dan nonmoneter;

Hal yang digunakan perusahaan untuk mempengaruhi para manajer agar mengerahkan kemampuan terbaiknya untuk mencapai tujuan organisasi disebut insentif (incentive). Insentif dapat bersifat positif maupun negatif. Insentif negatif menggunakan ancaman hukuman untuk memotivasi; sedangkan insentif positif menggunakan hadiah. Insentif moneter (monetery incentive), pengendalian dilakukan dengan mengaitkan kinerja berdasarkan anggaran dengan kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Ancaman pemecatan merupakan sanksi ekonomi paling akhir bagi yang memiliki kinerja buruk. Insentif nonmoneter (nonmonetery incentive), termasuk perluasan pekerjaan, penambahan tanggung jawab dan otonomi, program pengakuan nonmoneter, dan sebagainya dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran.

3.      Penganggaran partisipatif;

Penganggaran partisipatif (participative budgeting) memberikan kesempatan bagi para manajer untuk ikut menyusun anggaran. Penganggaran partisipatif memiliki tiga masalah yang potensial :

a.       Penetapan standar yang dapat terlalu tinggi ataupun terlalu rendah.

b.      Memasukkan slack dalam anggaran (seringkali disebut mengamankan anggaran atau pudding the budget).

c.       Partisipasi semu.

4.      Standar yang realistis;

Tujuan anggaran digunakan untuk mengukur kinerja; dengan demikian, tujuan harus berdasarkan kondisi dan pengharapan yang realistis. Anggaran harus mencerminkan kenyataan operasi, seperti tingkat aktivitas aktual, variasi musiman, efisiensi, dan kecenderungan ekonomi secara umum.

5.      Pengendalian biaya;

Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang dapat dipengaruhi oleh manajer bersangkutan.

6.      Pengukuran kinerja yang beragam.

Seringkali organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur dari kinerja manajemen. Penekanan yang berlebihan pada pengukur ini dapat menyebabkan perilaku disfungsional yang disebut perilaku miopia atau milking the firm. Perilaku miopia (myopic behaviour) terjadi bila manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek tetapi membahayakan perusahaan dalam jangka panjang. Cara terbaik untuk mencegah perilaku miopia adalah dengan mengukur kinerja manajer manajer dari berbagai dimensi, termasuk beberapa atribut jangka panjang.

JENIS ANGGARAN LAINNYA

Anggaran Operasi untuk Perusahaan Dagang dan Jasa

            Pada perusahaan dagang, anggaran produksi diganti dengan anggaran pembelian barang dagang. Anggaran ini mengidentifikasi kuantitas setiap jenis barang yang harus dibeli untuk dijual kembali, biaya per unit setiap jenis barang, dan total biaya pembelian. Bentuk anggaran ini sama dengan anggaran bahan langsung pada perusahaan manufaktur. Perbedaan lain antara anggaran operasi pada perusahaan manufaktur dan dagang adalah tidak adanya anggaran bahan langsung dan tenaga kerja langsung dalam perusahaan dagang.

            Pada perusahaan jasa yang mencari laba, anggaran penjualan juga merupakan anggaran produksi. Anggaran penjualan mengidentifikasi setiap jasa serta kuantitasnya yang akan dijual. Karena tidak memiliki persediaan barang jadi, jasa yang diberikan merupakan jasa yang terjual.

Penganggaran Dasar Nol (Zero Base Budget)

            Pendekatan tradisional pada penganggaran adalah pendekatan inkramental. Penganggaran inkramental (atau baseline) dimulai dari anggaran tahun lalu dan menambahkan atau mengurangi anggaran tersebut sehingga menggambarkan perubahan yang diasumsikan untuk tahun mendatang.

            Penganggaran dasar nol adalah sebuah pendekatan alternatif. Tidak seperti penganggaran inkramental, tingkat anggaran tahun sebelumnya tidak terlalu diperhatikan. Operasi yang sedang berlangsung dianalisis, dan kelangsungan kegiatan atau operasi dipertimbangkan atas dasar kebutuhan atau kegunaannya bagi organisasi. Beban untuk membuktikan kegunaan pengeluaran uang diberikan kepada setiap manajer.

            Paket keputusan adalah deskripsi jasa, yang berkaitan dengan biaya, yang dapat atau ingin ditawarkan oleh unit pengambil keputusan.

###SEKIAN###